Son las 11 de la mañana. El psicólogo que escribió La inteligencia emocional, Daniel Goleman, devuelve desde su oficina en Massachusetts una llamada de iEco. "Ya estoy en mi oficina, por favor, vuelva a llamar", graba con voz amable en el contestador de la redacción. Un gesto natural en el que se advierten algunas sutilezas: disca él, no su secretaria, y no pasan ni cinco minutos desde el llamado anterior.
Es difícil no vincular esas sutilezas con uno de sus últimos libros, La inteligencia social (2006). Si la emocional giraba en torno al autoconocimiento, la social se centra en la capacidad de sintonizar con las necesidades del otro. Un nuevo campo que lo ha convertido en el psicólogo de moda entre los managers (el miércoles da una charla en Buenos Aires): sintonizar con los empleados es el paso obligatorio antes de convencerlos para que den todo por la empresa.
No basta con las virtudes clásicas: buen juicio, claridad de valores y sangre fría para las decisiones difíciles. Según Goleman, si al líder de hoy se lo reconoce por algo es por su capacidad para "lograr que los que están con él se sientan bien".
–Pasamos de jefes firmes y visionarios a managers sensibles y con inteligencia social. ¿De dónde vino este cambio?
–No creo que antes no fuera necesario pero sí es verdad que éramos menos conscientes del efecto que esto tenía sobre la productividad. Los nuevos descubrimientos neuronales demuestran que los jefes que se preocupan por transmitirles comprensión y preocupación a sus empleados obtienen una recompensa en términos de rendimiento.
Al parecer, el hombre no es el único animal que construye autoridad a base de empatía. En su libro Chimpanzee Politics (Política para chimpancés), el psicólogo Frans de Waal describió la competición por el liderazgo en la jaula de chimpancés de un zoo holandés. Según de Waal, ganaba el que había armado la mejor coalición de seguidores, sin que para eso hiciera falta ser el más alto o el más fuerte.
Claro que los monos no usan teléfono celular ni viven pendientes del mail. Según Goleman, estos son dos de los grandes enemigos de la buena comunicación entre el líder y sus colaboradores:
"Nuestro mensaje llega justo a tiempo porque ahora hay muchas más cosas que distraen nuestra atención de la persona con la que estamos y una conexión positiva requiere compenetrarse con esa persona, no ignorarla. Por otro lado, hoy resulta muy tentador enviar un mail en vez de encontrarse con alguien o incluso hablar por teléfono. Pero el mail tiene sólo contenido verbal, deja de lado la riquísima variedad de mensajes emocionales que se transmiten junto con las palabras, en una comunicación cara a cara o incluso cuando hablamos por teléfono".
–En estos tiempos de turbulencias, ¿quedan empresas con tiempo para preocuparse por la empatía de sus managers?
–Se da una paradoja y es que los ejecutivos tienden a concentrarse en la gestión a corto plazo de la crisis y no a pensar en cuáles son las habilidades que hacen falta para conseguir que la gente trabaje de forma más efectiva y, de ese modo, sobrevivir a la crisis. Hay una investigación muy interesante que mi amigo Claudio Fernández Araoz llevó adelante desde Buenos Aires para la empresa de reclutamiento de ejecutivos Egon Zehnder International. Él se fijó en los ejecutivos seleccionados por Egon que habían terminado siendo despedidos por resultados insuficientes, a pesar de que precisamente por su experiencia de negocio los habían contratado. La conclusión a la que llegaron fue que los despedían porque tenían poca inteligencia emocional, no sabían dirigir bien a la gente. Por eso, en tiempos de crisis es aún más arriesgado para las empresas tener managers con pocas habilidades sociales: la supervivencia depende de lo bien que trabaje la gente.
–A su manera, Adolf Hitler o Saddam Hussein también tenían grandes dotes de liderazgo. ¿Su teoría de la inteligencia social previene contra líderes así?
–Una de las características de la gente con una inteligencia social superior es que tienen una empatía que les permite estar muy en sintonía con los efectos que tiene cualquier acto sobre otras personas. Esta característica es la que hace que este tipo de personas no respalde personalidades como la de un dictador.
–El psicoanalista Manfred Kets de Vries, el psicólogo Howard Gardner y ahora usted se han convertido en fuentes de inspiración para los hombres de negocios. ¿A qué atribuye el auge de la psicología en el management?
–La asunción principal de la economía es que el hombre es racional, pero todos sabemos, por nuestra experiencia personal, que eso no es verdad. Las emociones regulan mucho de lo que hacemos, cuando consumimos y también en nuestro puesto de trabajo, como empleados o directivos. Ignorar el componente emocional del comportamiento humano es impedir el completo entendimiento de la organización. Para lograr esa comprensión, la dimensión psicológica es tan necesaria como los modelos económicos y de management.
–Buenos Aires tiene fama de ser una de las capitales más psicoanalizadas del mundo. ¿Eso la convierte en un lugar idóneo para cosechar inteligencia social en las empresas?
–No creo que el porcentaje de personas que va al psicoterapeuta en una ciudad influya. Lo que sí influye es la atmósfera entre los ejecutivos y que los que lideran a esos ejecutivos estén personalmente involucrados con estas cuestiones.
Es difícil no vincular esas sutilezas con uno de sus últimos libros, La inteligencia social (2006). Si la emocional giraba en torno al autoconocimiento, la social se centra en la capacidad de sintonizar con las necesidades del otro. Un nuevo campo que lo ha convertido en el psicólogo de moda entre los managers (el miércoles da una charla en Buenos Aires): sintonizar con los empleados es el paso obligatorio antes de convencerlos para que den todo por la empresa.
No basta con las virtudes clásicas: buen juicio, claridad de valores y sangre fría para las decisiones difíciles. Según Goleman, si al líder de hoy se lo reconoce por algo es por su capacidad para "lograr que los que están con él se sientan bien".
–Pasamos de jefes firmes y visionarios a managers sensibles y con inteligencia social. ¿De dónde vino este cambio?
–No creo que antes no fuera necesario pero sí es verdad que éramos menos conscientes del efecto que esto tenía sobre la productividad. Los nuevos descubrimientos neuronales demuestran que los jefes que se preocupan por transmitirles comprensión y preocupación a sus empleados obtienen una recompensa en términos de rendimiento.
Al parecer, el hombre no es el único animal que construye autoridad a base de empatía. En su libro Chimpanzee Politics (Política para chimpancés), el psicólogo Frans de Waal describió la competición por el liderazgo en la jaula de chimpancés de un zoo holandés. Según de Waal, ganaba el que había armado la mejor coalición de seguidores, sin que para eso hiciera falta ser el más alto o el más fuerte.
Claro que los monos no usan teléfono celular ni viven pendientes del mail. Según Goleman, estos son dos de los grandes enemigos de la buena comunicación entre el líder y sus colaboradores:
"Nuestro mensaje llega justo a tiempo porque ahora hay muchas más cosas que distraen nuestra atención de la persona con la que estamos y una conexión positiva requiere compenetrarse con esa persona, no ignorarla. Por otro lado, hoy resulta muy tentador enviar un mail en vez de encontrarse con alguien o incluso hablar por teléfono. Pero el mail tiene sólo contenido verbal, deja de lado la riquísima variedad de mensajes emocionales que se transmiten junto con las palabras, en una comunicación cara a cara o incluso cuando hablamos por teléfono".
–En estos tiempos de turbulencias, ¿quedan empresas con tiempo para preocuparse por la empatía de sus managers?
–Se da una paradoja y es que los ejecutivos tienden a concentrarse en la gestión a corto plazo de la crisis y no a pensar en cuáles son las habilidades que hacen falta para conseguir que la gente trabaje de forma más efectiva y, de ese modo, sobrevivir a la crisis. Hay una investigación muy interesante que mi amigo Claudio Fernández Araoz llevó adelante desde Buenos Aires para la empresa de reclutamiento de ejecutivos Egon Zehnder International. Él se fijó en los ejecutivos seleccionados por Egon que habían terminado siendo despedidos por resultados insuficientes, a pesar de que precisamente por su experiencia de negocio los habían contratado. La conclusión a la que llegaron fue que los despedían porque tenían poca inteligencia emocional, no sabían dirigir bien a la gente. Por eso, en tiempos de crisis es aún más arriesgado para las empresas tener managers con pocas habilidades sociales: la supervivencia depende de lo bien que trabaje la gente.
–A su manera, Adolf Hitler o Saddam Hussein también tenían grandes dotes de liderazgo. ¿Su teoría de la inteligencia social previene contra líderes así?
–Una de las características de la gente con una inteligencia social superior es que tienen una empatía que les permite estar muy en sintonía con los efectos que tiene cualquier acto sobre otras personas. Esta característica es la que hace que este tipo de personas no respalde personalidades como la de un dictador.
–El psicoanalista Manfred Kets de Vries, el psicólogo Howard Gardner y ahora usted se han convertido en fuentes de inspiración para los hombres de negocios. ¿A qué atribuye el auge de la psicología en el management?
–La asunción principal de la economía es que el hombre es racional, pero todos sabemos, por nuestra experiencia personal, que eso no es verdad. Las emociones regulan mucho de lo que hacemos, cuando consumimos y también en nuestro puesto de trabajo, como empleados o directivos. Ignorar el componente emocional del comportamiento humano es impedir el completo entendimiento de la organización. Para lograr esa comprensión, la dimensión psicológica es tan necesaria como los modelos económicos y de management.
–Buenos Aires tiene fama de ser una de las capitales más psicoanalizadas del mundo. ¿Eso la convierte en un lugar idóneo para cosechar inteligencia social en las empresas?
–No creo que el porcentaje de personas que va al psicoterapeuta en una ciudad influya. Lo que sí influye es la atmósfera entre los ejecutivos y que los que lideran a esos ejecutivos estén personalmente involucrados con estas cuestiones.
Publicado por: Esteban Jaimez - Alumno 3º año RR.HH. - IESERH
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