miércoles, 30 de abril de 2008

Visión, misión, valores y compromiso con la organización

En las organizaciones de hoy se hace imperativo un nuevo sistema de aprendizaje para dirigir y potenciar el desarrollo de competencias de las personas, de modo tal que, la inteligencia corporativa depende en gran medida de las políticas de gestión humana que se ejercen en cada organización.

La eficiencia es el fundamento indispensable con que todo individuo en la organización desarrolla su potencial humano para destacarse a través del trabajo equipo coordinado, como respuesta a las necesidades de sus clientes y entorno.

La gestión estratégica, pretende integrar a las personas en el sistema organizacional para vincularse directamente a la estrategia empresarial, su visión, misión y valores, con el objetivo de movilizar creativamente, las capacidades y talento de los individuos y equipos, hacia el logro de objetivos de desarrollo corporativo y social.

Los nuevos aprendizajes requieren para el desarrollo de organizaciones más eficientes, de la construcción de nuevas visiones, en las que se impone la dinámica del cambio, hacia dimensiones más participativas, conscientes y potenciadoras de la imagen positiva de su destino.
De esta manera la persona que cambie su autoimagen transformará también su personalidad y conducta, a través de la práctica del dominio personal, que implica un proceso de mejoramiento humano constante y el afianzamiento de una personalidad exitosa, responsable de sus acciones morales y con una orientación ética que le permite ser proactivo y no reactivo, ante las distintas situaciones, de manera consecuente con los valores y principios de respeto por la convivencia y los derechos de los demás y propios.

En la dinámica organizacional la responsabilidad social compartida de los miembros, se encuentra directamente vinculada con los indicadores de impacto frente al cliente. Las características positivas del talento humano, definen el perfil de servicio de una empresa, esto es su imagen, su posición de liderazgo y su capacidad para competir frente a un entorno siempre cambiante.

Vemos así que, somos el resultado de nuestros sentimientos.... Por lo tanto, los valores se expresan en la imagen que proyectamos siendo el resultado de la calidad de nuestros sentimientos. Niveles bajos de comunicación entre los equipos que laboran en una organización, generan climas laborales desmotivantes y conflictivos, igualmente, el mal manejo de las informaciones repercute en el deterioro de la productividad y calidad de los procesos.

Nuestra capacidad para comunicarnos eficientemente facilitará los procesos de motivación y productividad de la empresa, fortaleciendo nuestro compromiso y sentido de pertenencia con la institución.

Resulta fundamental, en este momento de cambios organizacionales, sociales, tecnológicos, políticos y económicos acelerados, establecer un código de ética que guíe nuestra cultura corporativa de servicio, la cual indudablemente depende de la comprensión y capacidad de las personas y organizaciones para la construcción de nuevos valores y procesos de aprendizaje.
Se entiende por Visión, la idealización del futuro de la empresa. Cuando hay claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a futuro, se puede enfocar la capacidad de dirección y ejecución hacia su logro de manera constante.
Los aspectos estratégicos para alcanzar la visión se deben concentrar en tres líneas fundamentales de acción: capacitación, reingeniería de procesos y certificación de calidad.

Cuando hay Visión Compartida en una empresa, existe un fuerte sentimiento de identificación y compromiso en el corazón de la gente, de manera que el camino hacia el futuro lo realizan todos, aportando y desarrollando potencial. Es un camino que se origina en el interior de las personas, a través de la construcción de una Visión Personal, según la cual, no basta con aumentar las aptitudes de las personas, sino que también es necesario mejorarlas, lo cual implica capacidad y voluntad para comprender y trabajar con las fuerzas que nos rodean, con espontaneidad y alegría.

La práctica del Dominio Personal, según Peter Senge (1990) supone aprender a mantener una visión personal clara de la realidad que nos circunda. El convencimiento y compromiso con una visión de futuro puede lograr acciones claras, pacientes y persistentes, en los procesos de cambio personal para alcanzar los resultados esperados.

En una organización no es suficiente que el director general tenga una buena idea del futuro y la determinación de verlo realizado, sino que es necesario que, la manifestación de esa idea en acción sea un objetivo de todos.

Habrá que pensar en algún modelo que sea capaz de expresarlo y otorgarle significado.
El enunciado que sintetiza los principales propósitos estratégicos, así como los valores esenciales que deberían ser conocidos, comprendidos y compartidos por todos los individuos que conforman una organización, es lo que se denomina Misión.

El objetivo de la Misión es orientar y optimizar la capacidad de respuesta de la organización ante las oportunidades del entorno, por lo que se la define considerando cuatro aspectos: estrategia, propósito, valores, políticas y normas.

Los propósitos y valores de la organización tienen como finalidad generar un compromiso compartido dentro de la cultura organizacional. Por otra parte, las políticas y normas sirven para definir los conceptos de productividad, eficiencia, calidad y rentabilidad, entre otros, los cuales configuran, conjuntamente con el liderazgo y posicionamiento, los factores clave del éxito que determina el cumplimiento de la imagen objetivo.

Se entiende por Imagen Objetivo la determinación de estados positivos y deseados que la organización en sus planes, aspira alcanzar a partir de una situación negativa o problemática específica. En tal sentido, tiene que ser compatible con el escenario más probable, o aspirar a lo más deseable, al mismo tiempo ser congruente con la Visión y Misión del ente que planifica.

La gestión de la imagen y la reputación de una organización se realiza a través de la comunicación estratégica. El nuevo paradigma de la comunicación implica asumir diferentes formas, a las tradicionales de la administración, para comunicarse con los actores internos y externos.
La comunicación se constituye asì en el eje estratégico de las organizaciones, ya que no existe transacción sin comunicación. Gerenciar la reputación de una organización implica tanto la coordinación del capital físico como del capital social y emocional, para lo cual todos los miembros de la organización son responsables a través del manejo eficiente de sus comunicaciones internas y externas, formales e informales. Las estrategias de comunicación están directamente ligadas al plan de negocio de la organización.

Toda organización debe llevar a cabo una política proactiva de comunicación, porque es a partir de eso que se construye el prestigio o reputación de una marca, empresa, producto, servicio, negocio o persona.

La buena o mala imagen que el público o cliente tenga de una organización depende en gran medida a la correcta difusión que se haga de ella a través de los medios de comunicación y de la imagen que sus clientes internos y externos transmitan. Un comentario positivo de un medio de comunicación, o de un cliente satisfecho, goza de más credibilidad que un aviso publicitario.

La imagen corporativa es la totalidad de ideas o situaciones sobre la reputación de una empresa. Constituye un fenómeno de opinión pública, producto de la apreciación que la gente tiene acerca de una organización y de la información que fue acumulando a través del tiempo. Es por tanto, el resultado de todas aquellas experiencias, impresiones, creencias y sentimientos que poseen las personas sobre una empresa u organización.

En un mercado tan competitivo y cambiante, la imagen corporativa es un elemento definitivo de diferenciación y posicionamiento. Así como las empresas deben adecuarse a los cambios con una velocidad y profundidad, jamás vista, de igual manera deberá adecuar su imagen, para transmitir dichos cambios.

Sin embargo, no habrá que confundir imagen corporativa con identidad corporativa ya que, ésta última está conformada por aquellos rasgos invariantes de la cultura organizacional que a través de su historia, filosofía, propósitos y resultados se han vuelto significativos para su gente. Surge así del diagnóstico de los atributos esenciales de la organización, de sus valores y supuestos entre "lo que es" y "lo que se propone ser".
Una eficiente gestión de la identidad de una organización supone el establecimiento de normas de conducta y actuación para todos y cada uno de sus miembros. Se expresa también a través de una ética común, un estilo de comunicación con sus clientes, así como también de un mismo sentimiento sobre la historia y tradiciones de la empresa, que se traduce en un compromiso y una visión compartida en torno a la calidad del producto/servicio y lo que cada quien aporta en su sentido de totalidad.
Si esto se asimila de manera consciente, podemos hablar de cultura organizacional como un conjunto de valores intrínsecos que ayudan a las personas a identificar cuales acciones son aceptables y cuáles otras no.

El proceso de formulación de una estrategia implica, por una parte la exploración ambiental, identificando las situaciones y tendencias complejas que se deben afrontar, la exploración organizacional, en tanto que estado presente de la empresa y, la exploración de las oportunidades, investigación y eximen creativo de las posibilidades que hay que considerar al ubicar el éxito de una organización dentro de un contexto específico. De acuerdo a estas premisas , la construcción del modelo estratégico del éxito, pasa a ser la base para el desarrollo de la organización.

Se consideran oportunidades, las situaciones o circunstancias del mercado, entorno sectorial, macroeconómico u otro, que puedan favorecer de manera significativa el desarrollo de la organización. Son amenazas aquellas situaciones que afectan negativamente el desarrollo de la organización.

Cómo aprenden o no aprenden las organizaciones (Karl Albrecht, 1996) :

Una organización que no puede resolver problemas, solucionar desajustes y afrontar amenazas, no puede explorar sus .... OPORTUNIDADES

Los desajustes no resueltos impiden que la organizaciones afronten las .... AMENAZAS
Los problemas no resueltos significan que los
líderes deben abordar ... DESAJUSTES
Entonces ellos y sus equipos deben resolver... PROBLEMAS
... si los trabajadores no pueden realizar sus ... TAREAS

"El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de "instantáneas" estáticas" ( Peter Senge, 1990 ).

El cambio de enfoque al que nos invita el pensamiento sistémico, implica salir del supuesto según el cual las personas son seres que se limitan a reaccionar con impotencia para asumirlas como partícipes activos en la modelación de la realidad. "En vez de reaccionar ante el presente se crea el futuro". En las organizaciones, el pronóstico, la planificación a secas y los métodos analíticos convencionales, no están equipados suficientemente para afrontar la complejidad dinámica, de modo tal que, para comprender las situaciones empresariales será necesario observar la complejidad dinámica y no la complejidad en los detalles.

La práctica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión de un concepto simple denominado feed-back o retroalimentación, que muestra cómo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse ( equilibrarse ) entre si. Se trata de reconocer tipos de estructuras recurrentes. Patrones de conducta. Sistemas de creencias. Supuestos que actúan en nuestras motivaciones.

BIBLIOGRAFÍA:

Albrecht, Karl ( 1996): La Misión de la empresa. Paidós Empresa.
Brown, Marvin ( 1992): La ètica en la empresa. Estrategias para la toma de decisiones. Edit. Paidos.
Senge, Peter ( 1990): La quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Edic. Granica.
( 1994) La Quinta Disciplina en la práctica. Edic. Granica. Siliceo, Alfonso y González, José Luis: Pasión por el futuro. Nueva plantación estratégica fundada en valores. Edt. McGraw Hill.

por María Asunción Anca García - Licenciada en Artes. Mención Cinematografía. Especialista en Dinámica de Grupos.
Magíster en Ciencias de la Educación, Mención Investigación-Docencia. Profesora universitaria en Universidad Alejandro de Humboldt (Venezuela) Carrera de Publicidad. y Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez Venezuela) Especialización: Gerencia Cultural Maestría: Ciencias de la Administración. Consultora en Desarrollo Organizacional.
(Fuente: www.losrecursoshumanos.com)

Publicado por: Manuel Macchi - Alumno RR.HH.- IESERH - 1º Año - Com: B

lunes, 28 de abril de 2008

Negociando en el humo: ¿un preview del Apocalipsis?

Buenos Aires vivió una semana inusual en medio del humo. Más allá de la coyuntura de los pastizales, quizá se trate de un "preview" sobre lo que podría ser el mundo del futuro. Veamos algunos conceptos de negociación para comprender (¿y evitar?) el Apocalipsis...


Por Francisco Ingouville *

Ante los fuertes estímulos que hemos sufrido a lo largo de una inusual semana afectados por el humo, surgen dos tipos de emociones e ideas:

Por un lado, buscamos responsables y culpables de este episodio particular y las acciones que debieran haberse tomado para evitarlo.

Por el otro, se impone una reflexión acerca de la fragilidad del medio ambiente y de la creciente incidencia del hombre.

El humo de la quema de los pastizales será pasajero. Sin embargo, experimentar varios días de aire contaminado nos brinda un adelanto de la forma en que el planeta podría hacernos pagar la consecuencia de nuestros actos.

La pregunta es: ¿cómo le ponemos un arnés a estas emociones para que den el mejor fruto posible?

El profesor de Harvard, Robert Putnam, autor del famoso libro "Bowling alone", sostiene que hay algo llamado "capital social", la forma en que se relacionan los actores de la sociedad, las instituciones que crean y la manera en que son capaces de responder organizadamente a los problemas que los afectan

Muchos confían en que la ciencia y la tecnología encontrarán soluciones para el medio ambiente y evitarán el Apocalipsis. En parte, estas personas tienen razón.

Las soluciones tecnológicas existen. Pero el caso del humo nos demuestra que la solución no pasa exclusivamente por el costado técnico. En este caso, bastaba con no quemar los pastizales.

Lo difícil es ponerse de acuerdo. Y justamente allí reside el problema de capital social.

Los conflictos de Botnia y del campo argentino demuestran que un pequeño problema con un costo limitado puede transformarse en un gran problema de costos inconmensurables.

Todo proceso que implique repartir los costos o las ganancias genera tironeo. En el caso ambiental, el problema radica en cómo nos repartimos el costo de cuidar el planeta.

Pero hay otro factor que complica las negociaciones. Cuando un conflicto es público, su solución se vuelve más compleja.

Robert Mnookin, profesor de negociación de Harvard Law School, habla de una tensión entre el representante y el representado.

Cuanto más gente involucra un conflicto, más compleja se hace esa relación y más posibilidades hay de que cada uno esté luchando por sus propios intereses sin atender a los de los demás.

La buena noticia es que existen métodos para que esos procesos sean productivos: el método de la negociación ganador-ganador y las habilidades para manejar relaciones interpersonales.

En definitiva, mientras soportamos el humo, podemos tomar conciencia de que estamos inmersos en un destino común y que, para solucionarlo, debemos aprender a negociar.

Pero quienes operamos en el sector privado hemos tenido siempre una actitud autista.

Centrados en la rentabilidad, delegamos en gobiernos y ONGs las responsabilidades ambientales. Es tiempo de cuestionar esa idea. El sector privado es el mayor factor en la creación de valor pero también de impacto sobre el medio ambiente. Ya no podemos ser el niño irresponsable que solo piensa en sí mismo.

¿Qué más tendrá que ocurrir para que cambiemos esta actitud?


* Francisco Ingouville

Profesor del Programa Ejecutivo en Negociación y Manejo del Conflicto de ESADE Business School
Mason Fellow Harvard University, Socio Fundador de Ingouville & Nelson, Consultoría y capacitación (www.ingouvillenelson.com.ar)
Autor del libro Relaciones Creativas
Publicado por: Luciana Gregoret - Alumna RR.HH.- IESERH - 3º SEMI - Com: A

¿Cuáles son los verdaderos problemas de comunicación interna que sufren nuestras empresas?

Por: Alejandro Formanchuk
Participé en un seminario sobre comunicación corporativa. El primer orador era un estadounidense, quien pronunció un muy buen discurso sobre los problemas y desafíos de gestionar la comunicación interna en un mundo globalizado. Todo lo que dijo tenía sentido… para él, su cultura y su país:

• Las empresas no conectan emocionalmente con su personal.
• Nuestras herramientas no son atractivas, no captan la atención.
• Nuestros mensajes internos no pueden competir con el bombardeo de mensajes externos.
• Debemos aprender a ser más “publicistas” y contrarrestar el “efecto paisaje” que provocan nuestras comunicaciones internas.
• No logramos que la comunicación interna sea excitante.
• Nuestro CEO no es carismático y nuestra empresa no es “sexy”.
• Las herramientas de comunicación que utilizamos se quedaron en el tiempo.
• No le estamos sacando el jugo a las nuevas tecnologías, por ejemplo no aprovechamos el teléfono móvil de cada empelado como un soporte de comunicación interna, etc.


Mientras escuchaba a mi colega, pensaba: lo que está enumerando, ¿son problemas de comunicación? Y de ser así… ¿son “nuestros” problemas”? No. O al menos no todavía…

Yo hablé inmediatamente después y, para asombro de todos, borré 49 de las 50 filminas que tenía preparadas y conservé una sola que llevaba por título: “Comunicación interna: problemas argentinos, soluciones argentinas”. Acto seguido desafié a la platea a pensar cuáles eran las verdaderas complicaciones que tenemos los “latinos” (ya que los asistentes provenían de distintos países de esta parte del mundo) a la hora de desarrollar planes y acciones de comunicación interna.

Las respuestas de los participantes fueron muy parecidas (¡unidad latinoamericana!) y, salvo por pequeños matices, la mayoría reconoció padecer las mismas dificultades en sus empresas… ¡las cuales nada tenían que ver con las que sufría nuestro par de EEUU!

Tiempo después incorporé estas conclusiones a mis seminarios y en cada lugar al que me invitaron a dar charlas las puse a prueba y obtuve respuestas similares: la gente se sentía “hermanada en los padecimientos”. ¡Más unidad latinoamericana!

A continuación presento el listado de los principales problemas de comunicación interna que detecté en gran parte de las empresas a las cuales asesoré en los últimos años. Este listado está enriquecido además con los aportes de muchísimos profesionales del área, quienes me confiaron sus ideas, puntos de vista y opiniones. Como toda lista, es incompleta y perfectible. Así que estás invitado a que la enriquezcas.


Problemas por falta de credibilidad

• La empresa y los jefes no son confiables.
• El personal no cree en lo que le dice la empresa.
• Se duda de la honestidad, de la ética y de la forma de hacer negocios de la empresa.
• No se cumple lo que se promete.



Problemas por falta de coherencia

• Los jefes no dicen lo que piensan y no hacen lo que dicen.
• Abunda el doble discurso e incluso se lo utiliza con “arma”.
• Hay distintas versiones sobre los hechos y nadie se ocupa de aclarar nada.
• No se predica con el ejemplo. Las declamaciones son “cáscaras vacías”.
• La empresa no es coherente entre lo que dice puertas afuera y puertas adentro.


Problemas por una cultura basada en el secretismo y la desconfianza

• La empresa se guarda información, no comunica todo lo que debiera.
• El personal siente que la empresa le esconde información porque no confía en ellos.
• La dirección cree que cuanto menos sepa el empleado sobre la marcha de los negocios, mucho mejor (salvo cuando a la empresa le va mal y ahí sí se muestran los “números” y se pide que “todos se ajusten el cinturón”).
• La información no llega en tiempo y forma.

Problemas por un liderazgo negativo

• La empresa y sus líderes no comunican, informan.
• El líder cree que hablar es comunicarse.
• También cree que comunicarse con su equipo es una obligación y no una responsabilidad inherente a su tarea.
• El líder no conoce a su receptor ni le interesa hacerlo.
• Cree que lo importante es lo que uno dice y no lo que el otro entiende.
• No tiene voluntad de dialogo.


Problema por un mal manejo del poder

• Todos creen que cualquier tipo de información es poder… y que el modo de acumular poder es reservando información, callándose la boca.
• Los mandos medios filtran la información (cuando circula hacia abajo o hacia arriba).
• Se quiere utilizar a la comunicación interna como herramienta de manipulación o de “maquillaje”.
• Se subestima a la gente, se la pretende engañar, se le quiere vender lo que no es.


Problemas por falta de confianza en la comunicación

• La empresa no cree que la comunicación interna sea una herramienta de gestión estratégica y la ve más como un símbolo de modernidad o una acción de marketing dirigida al público interno.
• La comunicación interna es un costo, no crea valor.
• El área de CI está en una zona periférica de la empresa, sin peso político, sin recursos.
• Los líderes ven a la comunicación como un fin en si mismo (hacer la revista interna) y no como un medio para alcanzar otros fines (motivar al personal, por ejemplo).
• Se confunde la comunicación con las herramientas de comunicación.
• Se cree que la comunicación interna es “propiedad y responsabilidad” del departamento de CI y no de toda la empresa.


Problemas por una mala estructura organizacional

• La estructura es verticalista y autoritaria.
• Es burocrática: impide la comunicación rápida y eficaz.
• La estructura deforma la comunicación en cada relevo.
• También impide que los vínculos sean fluidos.
• No es permeable a la información.


Problemas por subestimar al personal

• La empresa considera que el empleado tiene que hacer lo que uno le pide y nada más.
• Cree que su opinión no es valiosa y que cada uno debe ocuparse de lo suyo.
• Por ende, nadie escucha al personal, sus dudas, problemas, ideas.
• Tampoco se incentiva la participación, motivación o integración.


Basta de problemas, pensemos soluciones

Cuando analizo estos problemas profundos de comunicación, automáticamente pienso en la catarata de “sub-problemas” que provocan. Pero también, en dos acciones para intentar solucionarlos de raíz. Veamos:

1) Cultura y Herramientas

En primer lugar, estoy convencido de que para hacer una gestión exitosa de comunicación interna (una gestión que verdaderamente produzca cambios, mejoras y crecimiento), tenemos que trabajar sobre la cultura de la empresa y olvidarnos por un largo rato de las herramientas, porque como se puede apreciar, todos los problemas que detallamos párrafos atrás no se solucionan editando una revista (por más linda, bien escrita o diseñada que esté), ni armando una Intranet o propiciando cinco reuniones semanales. Al contrario, si no atacamos los problemas de base (falta de confianza, de coherencia, etc.), todo mensaje que montemos sobre la estructura va a hacer que el techo se caiga más rápido… (Es igual que con la comunicación externa. Si uno vende un producto malísimo y pese a eso le hace mucha publicidad, lo que va a lograr en definitiva es que fracase más rápido).

Por eso insisto en separar “herramienta de comunicación” y “comunicación en si misma”. Para muchas empresas, editar una revista interna, tener reuniones semanales o colgar un buzón de sugerencias supone convertirse en una empresa que hace “comunicación interna”. Y si tienen más de una revista, más de una reunión y más de un buzón, le dirán que hace “mucha comunicación interna”. Y si la revista tiene 28 páginas a todo color, las reuniones son un salón con vista al mar y el buzón es muy lindo, le dirán que hacen “buena comunicación interna”.

Ojala fuera tan fácil. Hacer mucha y buena comunicación interna no es hacer muchas y buenas herramientas. Y si bien está claro que para gestionar la comunicación interna necesitamos medios de comunicación, su eficacia siempre va a estar supeditada a la plataforma cultural sobre la cual edifiquemos nuestros mensajes. En un artículo que escribí hace unos años, decía: “Si una empresa arrastra vicios como difundir mensajes contradictorios, brindar poca información, abusar del doble discurso o no ser coherente entre lo que dice y lo que hace, de poco le va a servir que esos mismos mensajes salgan editados en una bonita Intranet”.

Por eso, mi propuesta es concebir y planificar la comunicación como un modo de organización, de trabajo, una cultura… una forma de entender al otro, de valorarlo, incluirlo, pensarlo… La comunicación no ayuda a la organización, la comunicación es la esencia de la actividad organizada y es creadora de clima, hábitat, calor…

Desde este enfoque, por ejemplo, una “mala comunicación por parte de un jefe”, no podría explicarse únicamente a partir de su estilo personal de liderazgo, sus actitudes o aptitudes, sino por la influencia que la cultura de la empresa ejerce sobre el comportamiento de las personas que la integran. El hombre no puede ser aislado del entorno en el que se desenvuelve y por eso el análisis de la comunicación no puede prescindir de un estudio de las variables culturales.

Intervenir en la cultura requiere más tiempo que editar una revista, es obvio. Pero brinda más beneficios a largo plazo porque ayuda a repensar las “costumbres comunicacionales” de la empresa, es decir, los caminos culturalmente aceptados o aprobados de conducta en situaciones específicas. Aquí es cuando nos preguntamos: ¿Qué hace la empresa cuando debe comunicar X tema, qué hacen los líderes cuando el personal requiere X información, etc, etc…

Finalmente, recordemos que:

• La cultura es el patrón de comportamiento de la organización, es un marco referencial y como tal moldea el resto de las actividades… entre ellas la forma en que nos comunicamos.

• Nosotros, desde el área de CI, podemos y debemos planificar una intervención para modificar la cultura si queremos mejorar la comunicación. Ambas cosas van de la mano, ligadas por un principium causalitatis.


2) Pensar por nosotros mismos

Cuando decidí borrar las 49 filminas de mi presentación y dedicar las dos horas de mi charla a analizar los problemas de comunicación en América Latina, lo hice con la voluntad de sacudir un poco las ideas y orientar el análisis a los temas de fondo. Ese día muchos creyeron que el orador norteamericano se iba a molestar conmigo por cambiar el plano de la discusión (ya que, a medida que avanzábamos, quedaba claro que lo que él había contado era interesante pero no nos era práctico). Por el contrario, el colega escuchó atentamente, intervino y al terminar el seminario agradeció públicamente por las enseñanzas que se llevó sobre la realidad en América Latina. Yo también aprendí y mucho. La gran lección que me llevé es que hay que desafiar las ideas “for export” y que, si queremos realmente mejorar la comunicación en nuestras empresas, tenemos que pensar cuáles son los problemas que sufrimos en nuestra sociedad. Y ser sinceros, aunque duela.

No sé si lo habrás notado, a lo mejor son sólo ideas mías, pero todos los días me encuentro con profesionales con mucho talento y conocimiento que devoran sin masticar teorías, manuales y conceptos de gurúes de todo tipo provenientes de Europa, Norteamérica, Asia… Y luego repiten, repiten y repiten palabras en inglés, eslóganes y casos de éxito que yo no entiendo, no conozco y no me sirven. Y ojo, no tengo nada en contra de los gurúes: los leo, los admiro, aprendo de ellos, asisto a sus conferencias, ¡incluso en mi biblioteca guardo con mucho aprecio un libro firmado y dedicado por el mismísimo Tom Peters!

En verdad, de lo que se trata es de ser críticos, de triturar mentalmente estas obras, destilarlas y tomar sólo aquellas cosas que sirven para nuestra cultura. Cuando Senge recomienda eso de “aprender a aprender, el aprendizaje basado en el reconocimiento de errores”, pienso en que en mi país nos cuesta mucho aceptar que nos equivocamos (más si somos hombres, padres o jefes). O cuando Welch pregona eso de “adorar el cambio y el riego”, respondo que como argentino estoy harto de tanto cambio y de tanto riesgo. O cuando el mismo Tom Peters alienta a los líderes a “premiar los fracasos excelentes y castigar los éxitos mediocres”, creo que se lo está proponiendo a marcianos, no a argentinos.

En definitiva, la clave está probar y filtrar cada suposición bajo el tamiz de nuestra cultura y, a la par de ejercer este espíritu crítico, debemos confiar en nuestra capacidad, en nuestras experiencias y producir conocimiento y teoría desde América Latina para nosotros y para el mundo. Tenemos que escribir más y tenemos que leernos más entre nosotros.

Por eso, estimado lector, espero que este texto te haya sido de utilidad y te pido que no aceptes al 100% todo lo que te digo aquí. Sometélo a prueba, fijáte qué sucede en tu empresa, en tu región, en tu país… aprovechá lo que te sirve y el resto tirálo al tacho de basura o enviálo sin temor a la “papelera de reciclaje”. Te agradezco por haberme acompañado hasta acá y… ¡Espero leerte pronto!

Fuente: areARRHH.COM -

Publicado por: Pamela Canzonieri - Alumna RR.HH. - IESERH - 1º Año - Com: B

viernes, 25 de abril de 2008

VISIÓN Y MISIÓN: UNA GRAN CONFUSIÓN QUE PUEDE SER SUPERADA

Ambos términos constantemente se confunden y la mayoría de autores los utilizan de forma sorprendentemente indistinta. Collins y Porras llegan a afirmar que las empresas visionarias son las que tienen misión.

La visión es la chispa fundacional y la photo finish de una formulación estratégica. Una buena visión es una gran meta que ha de tensar a la empresa hacia un futuro de éxito. Ha de ser una frase breve, recordable y de significado atractivo y entusiasmante para todos los miembros de la organización. En este sentido, no ha de contener conceptos técnicos. Ha de ser vivida como una locura responsable que genera orgullo de pertenencia.

Mientras que la misión es el conjunto de razones de ser o compromisos fundacionales de la empresa, la visión es un sueño competitivo a alcanzar, es un gran proyecto de posicionamiento estratégico. De ahí que existan dos clases de pobres: los que no tienen recursos para alcanzar sus sueños y los que no sueñan. Y los grandes sueños surgen de los grandes compromisos. La misión es más perdurable que la visión. De hecho, la misión es lo que confiere perdurabilidad a la empresa y a sus visiones a lo largo del tiempo.

Las visiones son grandes metas, ambiciones o aspiraciones de futuro a través de las cuales se va desarrollando en forma de grandes ciclos de vida la misión o razón de ser de la organización.

Algo tradicionalmente reservado a la cúpula de la organización como es el pensamiento estratégico y la creación de valores ha de ser cada vez más compartido y dialogado con el conjunto de miembros de la empresa si se desea que ésta sea verdaderamente competitiva.

Por ahí empieza el verdadero estímulo de la iniciativa y la conducta emprendedora por parte de los empleados tan brillantemente exhortada por todos los analistas de >.

Por supuesto, el verdadero reto radica no en aprender o incluso aceptar estos supuestos, sino en ponerlos en práctica.

Publicado por: Denise Longo - Alumna RR.HH. - IESERH - 1º Año - Comisión B

ESCUCHA ACTIVA

No es casualidad que la primera de las técnicas que se cita para la realización de entrevistas sea la de la escucha activa. Se trata, quizá, de la herramienta más importante y útil de que se dispone.
Para ser capaz de comprender y asimilar la información que el entrevistado va proporcionando es imprescindible adoptar una conducta de escucha activa. Al adjetivar la escucha como activa se pone de manifiesto su papel anticipatorio, capaz de modificar comportamientos para guiarlos por el camino correcto. Escuchar activamente supone prestar atención a todo lo que dice el entrevistado, animarle a ampliar su información asintiendo frecuentemente con la cabeza y realizando breves comentarios de refuerzo.

Por tanto, escuchar activa y eficazmente significa:

- demostrar en todo momento interés real por lo que el entrevistado esté manifestando.
- adoptar una actitud de comprensión, en la que tenga tanta importancia el comportamiento verbal como el no verbal.
- interrumpir lo menos posible al entrevistado, permitiéndole expresar al completo sus pensamientos.
- evitar la emisión por parte del entrevistador de opiniones personales comprometidos (tan sólo en el nivel de pequeños refuerzos).
- no realizar juicios de valor que signifiquen aprobación o desaprobación de lo que el entrevistado manifieste.
- no entrar en ninguna discusión ni criticarle abiertamente.
- no dar más información que la que sea preciso.
- responder cortésmente a las preguntas que realice el entrevistado, procurando no extenderse demasiado (él es el protagonista).
- centrar con educación y cierto tacto la conversación cuando ésta haya devenido hacia temas que no aportan información cara al objetivo que se pretende.
- prestar atención tanto a su expresión verbal como a la no verbal.
- resumir brevemente, de vez en cuando, lo expuesto hasta ese momento por el entrevistado, reformular.


Fuente: Juan Martínez de Salinas

Opinión

Escucha Activa, lo estuvimos definiendo en clase, como una cualidad o mejor dicho una competencia que debe tener una persona de RRHH. En este artículo se demuestra de forma concisa los pasos que se deben seguir para lograr una buena Escucha Activa. De qué manera se puede comunicar al empleado, y cómo será ese diálogo, teniendo en cuenta , que es un aspecto fundamental, sobre el cual se crea una base de confianza, en primer lugar, y además, es necesario para que el empleado de esta manera (sintiendo ser escuchado) se sienta respetado y a la vez, valorado. Y como decía en el artículo anterior, ratificando mi opinión, es una interesante manera de motivar.

Publicado por: Melina Gutierrez - Alumna RR.HH. - IESERH - 1º Año - Com: B

martes, 22 de abril de 2008

Cómo retener, atraer y formar personal

La guerra por el talento ya no es una predicción, se trata de una realidad en la que ninguna empresa queda al margen. En el marco de una economía en desarrollo, el gran reto de las compañías para los próximos años es contar con la gente adecuada para sostener el crecimiento.

Si hoy tienen a esas personas deberán retenerlas y si no las tienen, deberán optar entre dos caminos: formarlas para que desarrollen sus carreras dentro de la firma o reclutarlas en el mercado.

Frente a la escasez de perfiles calificados, las empresas deben desplegar estrategias que otorguen soluciones inmediatas para cubrir las necesidades a corto plazo pero sin dejar de mirar hacía un horizonte de largo aliento.

Este desafío involucra directamente a las consultoras en recursos humanos, ya que su función esencial es resolver con eficiencia está problemática para que no afecte el funcionamiento normal de la empresa.

En lo que se refiere al segmento de multinacionales y grandes empresas, las perspectivas plantean la necesidad de acentuar la creatividad en los métodos de búsqueda y selección para resolver los cuellos de botella a la hora de conseguir los perfiles difíciles que demanda el mercado, así como para ayudarlas a desarrollar y mantener una cultura organizacional y un ambiente de trabajo en el que la gente elija desarrollar su carrera profesional. Planes de carrera, incentivos, desarrollo de potencial, clima organizacional, liderazgo, identificación con la compañía, gestión basada en valores, responsabilidad social y otras variables resultan esenciales para lograr que el candidato buscado, de el sí.

La realidad de las pymes

En el sector pyme se está generando un cambio en su cultura de recursos humanos. Se está pasando de resolver la incorporación de personal en forma autónoma a demandar servicios de las consultoras como solución a la imposibilidad de cubrir sus vacantes y su necesidad de profesionalizar sus procesos de negocio para sostener el crecimiento.

Esta dinámica se debe a que cuando salen al mercado a pelear por un profesional se encuentran en posición de inferioridad frente a las grandes compañías ya que, en su mayoría, no pueden competir con la estructura, imagen y red de beneficios que estás ofrecen a sus empleados.

Por ese motivo, cuando se busca un profesional para una pyme es importante destacar otros aspectos que tienen que ver con hacer carrera en una empresa en crecimiento, la potencialidad y el desafío que implica.

Los mayores atractivos para los postulantes pasan por encontrar un trabajo que entusiasme en una empresa exitosa y en la que puedan crecer, pero a la vez, las empresas deben estimular modelos en los que la diversidad de intereses de su capital humano y los postulantes encuentren puntos de atracción afines.

En este sentido, algunos priorizarán la flexibilidad, un contexto de cambio permanente, estructuras ágiles y horizontales y los desafíos profesionales —probablemente los más jóvenes—, mientras que otros se sentirán atraídos por ambientes de trabajo estructurados, pautas y roles bien definidos, equilibrio entre trabajo y familia y algún componente de estabilidad relativa de mediano plazo.

Aunque aquellos extremos parezcan antagónicos o imposibles de conciliar en una misma cultura organizacional, en la práctica no es así, y existen infinidad de casos de empresas exitosas que desde un enfoque basado en la diversidad, se posicionan como atractivas para candidatos con variados intereses. Además, especialmente en los segmentos de alto potencial, alta demanda y escasez de recursos, existe un componente de peso valorado por los perfiles —que en virtud de un mercado altamente demandante eligen dónde trabajar entre múltiples opciones—, que tiene que ver con el concepto de afinidad, como es el caso de los profesionales de IT, entre quienes el concepto de "comunidad" es determinante para captar su interés.

A su vez, la impresión que se lleva un postulante de la empresa tiene un peso importante a la hora de elegir.

Desde el aviso que pone en el diario, la consultora que contrata, la oficina donde entrevista a los postulantes, la atención que pone a la hora de escuchar lo que le cuentan, todo esto suma o resta en el momento de la decisión a incorporarse a una nueva empresa.

Las consultoras aquí tienen un rol importante ante los candidatos, al ser el primer eslabón de contacto con la compañía que evalúa atraerlo.

En este sentido, las consultoras, además de resolver los cuellos de botella de la falta de personal calificado en el corto plazo, deben ayudar a las compañías a pensar en qué tipo de profesionales van a necesitar de aquí a 5 años y de qué manera enfrentarán la tendencia creciente de inversión de roles en la que la empresa deja de estar en la posición de "selección" para pasar a una de "atracción".
Fuente: Diario La Capital
Publicado por: Adrián Karpu - Alumno RR.HH. - IESERH - 1º Año - Comisión: B

La creatividad en las organizaciones: un gigante que se despierta

Cuando decimos creatividad organizacional, ¿en qué pensamos? Desde tiempo atrás existen una serie de mitos sobre la creatividad y la gestión de la innovación en las organizaciones. Por ejemplo, es común escuchar que hacen falta grandes ideas para ser una empresa creativa. Sin duda este pensamiento es válido. Pero es importante trabajar para las pequeñas ideas en forma cotidiana.

Un mega estudio realizado con organizaciones estadounidenses y japonesas reveló que los empleados norteamericanos suministraban 0.17 ideas anualmente, con una tasa de implementación del 37%, mientras que los japoneses suministraban 32.5 ideas con un 88% de tasa de implementación. Claramente, los empleados del "norte" trabajan para las grandes ideas, con sistemas de recompensa que sólo premian la gran innovación, mientras que los del "este" lo hacen para las pequeñas ideas, con sistemas que incentivan la calidad y la creatividad en cada paso del proceso organizacional.

En otro sentido, solemos escuchar que creativo se nace y no se hace, cuando más de 50 años de investigación en la aplicación de modelos de creatividad en las organizaciones demuestran que el talento y el entrenamiento no son excluyentes, y que se puede aprender a pensar en forma creativa y a incorporar procesos de innovación.

Preguntémosle, si no, a las empresas que más invierten en programas de creatividad en sus empleados: Eastman Kodak, DuPont de Nemours & Co, Polaroid, ICI, IBM, Procter & Gamble, 3M, Sony, Unilever, Glaxo, Philips, Corning, General Electric, Ford, Citicorp, Motorola, Philip Morris, Walt Disney y American Express, entre otras.

Respecto a este punto, prestigiosas publicaciones académicas reportaron más de 60 estudios empírico-experimentales realizados entre 1967 y 2002 indicando que la aplicación de las herramientas y técnicas provistas por el modelo "Creative Problem Solving (CPS)" permitieron a empleados, gerentes e ingenieros de industrias diversas la generación de nuevos desafíos e ideas entre un 100% y 500% adicional a lo generado sin la utilización de este modelo.

Solemos encontrar también organizaciones que creen que para innovar es necesario contratar empleados creativos, mientras que el 67% del poder innovador de una organización depende de los líderes. En otros términos, casi dos tercios de la capacidad creativa depende, no de cuan creativas sean las personas, pero sí de las condiciones que los líderes crean para fomentar el espíritu innovador de su gente.

Otro mito importante tiene que ver con la medición de la creatividad. En la mente de la mayoría de los gerentes la creatividad no puede medirse, mientras que las últimas herramientas desarrolladas en el exterior permiten medir los estilos creativos de las personas, los entornos o climas laborales que fomentan o inhiben la capacidad innovadora de la organización y las dimensiones de productos que cuentan con mayores índices de creatividad. Estas herramientas tangibilizan la creatividad de manera de poder apreciar su impacto en la organización.

¿Cómo aplicarlo en mi organización?

Ahora bien, qué deberíamos hacer para transformar a nuestra organización en una usina generadora de procesos y soluciones innovadoras? El primer paso es entender que una organización innovadora se ocupa de desplegar la creatividad en forma vertical y horizontal en todos los eslabones que agregan valor de la empresa, y no sólo en el producto final.

Las organizaciones necesitan transformar el estilo con el cual piensan y se comportan. Para ello, tres etapas son claves:

la medición del flujo creativo interno,
el entrenamiento en habilidades creativas,
y el diseño de procesos y estructuras que fomenten la creatividad y la innovación.

Respecto a la medición, el primer paso es entender los estilos diferentes de creatividad de las personas dentro de la organización y sus preferencias naturales en el proceso de innovación.

Más que respondernos a la pregunta "cuán creativos somos", debemos respondernos "cómo somos creativos". Todo proceso de innovación se conforma por cuatro etapas fundamentales:

la clarificación del problema/desafío,
la ideación,
el desarrollo de ideas,
y la implementación.

Como no todos pensamos de la misma manera, es necesario el desarrollo de equipos que integren estilos diferentes y complementarios. Sin embargo, es común ver que se forman equipos de clarificadores a quienes se les da la misión de generar ideas para la presentación de un proyecto clave. Este equipo tendrá como resultado una baja productividad en cantidad y calidad de ideas, un ineficiente manejo del tiempo, y una definitiva frustración de cada miembro del equipo y de quien espera las ideas. El motivo? El proyecto demanda preferencias cognitivas que los miembros del equipo no poseen. El Centro Internacional para Estudios en Creatividad de la Universidad de New York en Buffalo, luego de años de investigación, diseñó una herramienta que mide estas preferencias, permitiendo desarrollar equipos innovadores que integren estilos complementarios de acuerdo con la tarea a desempeñar.

Otro paso en la medición requiere entender qué aspectos del entorno laboral facilitan u obstaculizan la creatividad. Todo entorno posee aspectos que fomentan o inhiben el desarrollo creativo de las personas, tales como el tiempo que se le dedica a las ideas, el soporte que los individuos tienen a la hora de generar ideas, el grado de conflicto existente entre los miembros, el humor que prevalece en el ambiente, el sistema de recompensas, etc. Los niveles de innovación en las organizaciones dependen, en gran medida, de estos factores.

Las últimas herramientas creadas en Harvard Business School y The Center for Creative Leadership permiten medir los entornos de manera de identificar aspectos que aceleran o frenan el fluir de la creatividad dentro de la empresa y establecer un plan de acción al respecto. Este punto es clave para los líderes, porque son ellos los mayores responsables de instalar un clima que fomente la innovación dentro de la organización.

Un tercer paso clave en la medición es entender de qué manera los jefes, supervisores o gerentes son percibidos por su gente como líderes que fomentan o no el desarrollo creativo de sus empleados, a través del uso de herramientas de medición "360". Para pasar del terreno de las opiniones al terreno de los hechos, la medición es clave. Las herramientas mencionadas permiten tomar acciones concretas, claras y visibles. Sin la medición cuidadosa, la creatividad sigue quedando aislada en un lugar oscuro al cual es difícil acceder, no pudiendo ver el gran aporte que la misma ofrece a la organización.

Una vez medidos los aspectos mencionados, la etapa que sigue tiene que ver con el entrenamiento en habilidades creativas. Uno de los modelos a utilizar es "Solución Creativa de Problemas" del ingles Creative Problem Solving (CPS). Este modelo probó ser uno de los más exitosos en ámbitos corporativos a la hora de enseñar a pensar creativamente. El mismo tiene su raíz en dos principios claves:

el diferimiento del juicio
y el juicio afirmativo.

La interacción de ambos balancea el pensamiento divergente con el convergente. En general pensamos en forma intermitente, como si pisáramos el freno y el acelerador de un automóvil al mismo tiempo. Mas del 70% de las ideas son matadas por no respetar y balancear estos dos aspectos, o dicho en otras palabras, por no diferir el juicio a la hora de generar ideas y no emitir juicios en forma positiva a la hora de seleccionar ideas.

El entrenamiento en habilidades creativas apunta, siempre, a transformar la forma con la cual pensamos y nos comportamos. Los modelos de creatividad aplicada actúan no sólo a nivel cognitivo sino también emocional, un paso obligado en la transformación positiva de comportamientos sostenibles en el largo plazo. Entrenarse en creatividad implica aprender un nuevo lenguaje, una nueva forma de pensar y una nueva forma de comportarse. Y esto nos recuerda una cita de Thomas Edison, al decir que "la creatividad es 10% de inspiración y 90% de transpiración."

Fuente: Bumeran.com - Alvaro Rolón

Publicado por: Lucas Leoni - Alumno IESERH - 1º Año - Comisión: B

viernes, 18 de abril de 2008

Una publicidad muestra cómo niños imitan malos ejemplos de los mayores

Con el slogan Make your influence positive, la campaña promueve las buenas influencias hacia los menores. Pese a ser ficticias, asombran las imágenes que los pequeños observan y son capaces de imitar o tomar como correctas

Child friendly Australia es el nombre de la campaña que intenta concientizar a los mayores acerca de que todo lo que hagan o digan es potencial fuente de información para los menores que todo lo captan y asimilan (lo bueno y lo malo).

Desde una madre que se violenta ante una infracción de tránsito, pasando por un padre que tira una lata de gaseosa en la calle, hasta el extremo de un hombre golpeador, que agrede a su mujer en presencia de (supuestamente) el hijo de ambos. Todas situaciones en las que los menores aparecen como en segundo plano, pero protagonizando la misma acción que sus progenitores.

Children see (los chicos ven); children do (los chicos hacen); make your influence positive (haga su influencia positiva) es el mensaje con el que termina la publicidad australiana.

Un mensaje para quienes quizá aún creen que sus actos pasan inadvertidos por esos locos bajitos que los rodean…



Publicado por: María Laura Payero - Alumna 3º Año RR.HH. - IESERH - Semi - Com: B

La falta de respeto en la empresa aviva el 'burn-out' en los trabajadores

La cultura empresarial juega un papel clave en el síndrome del trabajador quemado:

El burn-out (síndrome del trabajador quemado) presenta un cuadro de agotamiento emocional, despersonalización y baja realización personal. Entre sus síntomas destacan el desarrollo de actitudes negativas, de cinismo hacia los demás o baja autoestima hacia la labor desempeñada.
Asimismo, tiene repercusiones físicas, como estrés, cansancio y malestar general, y afecta al buen funcionamiento de las empresas. Según un estudio llevado a cabo por la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania, el elemento que más influye negativamente en el síndrome del trabajador quemado, no son las reivindicaciones laborales ni la personalidad del trabajador, sino la ausencia de reconocimiento hacia este, plasmada en la falta de respeto.
El estudio apunta como posibles soluciones revisar la cultura empresarial o dar más autonomía a los trabajadores.

En un interesante ensayo, los profesores Lakshmi Ramarajan y Sigal Barsade, llegan a la conclusión de que con más frecuencia de lo que se sabía hasta ahora, no es el trabajo realizado el que provoca este síndrome, sino la propia organización de la empresa.

Una de las mayores dificultades con las que se encuentra el trabajador es que no es suficientemente reconocido por la empresa. Cuando no se siente reconocido, respetado y valorado, los índices de burn-out suben, afirma Sigal Barsade.

Identificación con la empresa

La cultura empresarial juega un papel clave en este fenómeno. El estudio apunta que los empleados empiezan a identificarse con la empresa tan pronto como se sienten parte de ella, por lo que cuanto más respetados se sientan como miembros de un grupo, más fácilmente sentirán esa identificación.

El respeto es el medio a través del cual el trabajador se arraiga en su puesto y siente que lo que hace es algo significativo. Por el contrario, si observa que sus compañeros no son respetados, se llega al consenso de que la empresa no trata bien a la gente y desaparece ese arraigo.

Los investigadores citan varias maneras en las que la percepción de respeto en la empresa puede influir en el desarrollo de este síndrome. Por ejemplo, cuando el trabajador minusvalorado tiene que enmascarar sus verdaderos sentimientos ante sus clientes o pacientes el burn-out llega en forma de agotamiento emocional.

El impacto de la falta de respeto es más fuerte cuando el trabajador siente que no tiene autónoma a la hora de realizar su función. Este descubrimiento confirma la hipótesis de los investigadores respecto a la importancia de la autonomía, que funciona como una válvula de escape y aminora el estrés.

Los improductivos

El estudio se centra en el sector sanitario, pero sus resultados están siendo aplicados a un amplio abanico de sectores. En concreto, Barsade cita una extrapolación que hizo el mismo en el departamento legal de una gran empresa inmobiliaria. En ese caso, descubrí que ese departamento era llamado en la empresa los improductivos, y eran llamados así porque no generaban dinero directamente, sin tener en cuenta que su trabajo mejoraba la operatividad de la compra. Este es un buen ejemplo de una cultura empresarial no basada en el respeto, apunta el profesor Barsade.

Soluciones

El ensayo apunta varias soluciones para disminuir este fenómeno. En primer lugar, recomiendan contratar gente que no vaya a estar estresada por el trabajo en si. Asimismo, sugieren cambiar la forma de enfocar el trabajo y hacer este menos demandante. En tercer lugar, instan a que se reconsidera la cultura empresarial para frenar el burn-out, que es cada vez es más gravoso. Las empresas deben preguntarse si sus valores, incluido la manera en que se trata a los empleados, influyen en la forma de trabajar?, afirma Barsade.

Fuente: http://tendencias21.net

Publicado por: Denise Longo - Alumna 1º Año RR.HH. - IESERH - Com: B

"Mobbing": cuando el acoso laboral es obra de un psicópata

Se trata del acoso psicológico laboral.
No hay legislación nacional que resguarde de la humillación, la agresión verbal y el hostigamiento a quienes lo sufren a diario en sus trabajos.


El acoso psicológico laboral es un fenómeno oculto que adoptó en los últimos años formas sofisticadas de persecución y hostigamiento. Este acoso puede causar daños irreparables en la salud del sometido y, aunque tímidamente, comienza a ver la luz y mostrar un mundo sórdido en el día a día de las oficinas.

El término actual para denominarlo es “Mobbing”, un acoso que atraviesa todos los niveles jerárquicos, y puede producir un desgaste en la salud psíquica y física capaz de imposibilitar de por vida a quienes lo padecen de volver a desarrollar una actividad laboral, y cuya problemática aún no está contemplada en el derecho laboral argentino.

Según los especialistas, el mobbing generalmente no busca que una persona deje su puesto de trabajo, sino la “satisfacción morbosa de quien lo ejecuta”. Así lo aseguró a Roberto Gómez, psicólogo laboral, quien agregó que se trata de una “forma patológica del trato” que se desarrolla con la suficiente “altura” para “sostener el acoso en el tiempo”.

Gómez habla de lo que es quizás una de las raíces del tema. La sutileza con que se implementa hace difícil que se identifique lo que en principio parece ser sólo exigencia y profesionalismo. “Tiene que ver como se asume la presencia del otro”, afirmó y confesó que por tratarse de un problema que se trata en Argentina desde hace sólo dos años no hay una gran cantidad de profesionales especializados.

El mobbing consta en los malos tratos, la humillación, el aislamiento y el asignar tareas degradantes, con datos erróneos y sin sentido a trabajadores que con el tiempo suelen presentar pérdida de autoestima, ansiedad, y trastornos emocionales y psicosomáticos que pueden llevar a quien lo sufre a que nunca más pueda recuperar la estabilidad psicológicanecesaria para retomar su profesión o empleo cualquiera.

Desde el Derecho, comprobar ante la Justicia haber sido víctima de mobbing presenta tantas dificultades y el vacío legal es tan grande que “cada juez arbitra de manera distinta y con resultados diversos”, sostuvo Fernando Raúl Pérez, abogado especialista en derecho laboral , por lo que el estado de indefensión en el que quedan los demandantes es palpable y real.

“Se trata de aportar indicios para que el juez revierta (la situación) y sea el demandado quien deba comprobar su inocencia”, dijo Pérez y especificó que, en principio, “cualquier grabación” puede llegar a servir. Con respecto a los testigos la cosa se complica, es que es un ámbito donde “es muy difícil” poder conseguirlos.

Cuando se logra comprobar el daño causado, los costos económicos y las indemnizaciones oscilan “los $10 mil”, aunque hay que analizar caso por caso, dijo Peréz. Por ejemplo la indemnización moral para quien “quedó destruido” y no puede volver a ejercer su trabajo, es mucho mayor.

El ejemplo que el propio López acercó grafica el nivel problemático psicológico en el que está envuelto este tipo de acoso. Una empleada demandó a la empresa Dadone por las “exigencias extremas (…) y el trato diferencial del resto del personal” que sufrió de parte de su superior jerárquico.

“Se comprobó que ello provocó daños en su salud (Síndrome depresivo reactivo) y el fallo condenó a la ART a reparar los daños” las órdenes y contraórdenes”, las agresiones verbales y el trato diferenciado, llevó a la mujer a consultas psiquiátricas que derivaron en internaciones prolongadas en neuropsiquiátricos, y a un informe que mencionó las “ideas suicidas” que experimentaba y que deberían ser catalogadas de enfermedad laboral.

Sólo un ejemplo de una problemática antigua como el trabajo de oficina mismo, que, sin embargo, comienza a ser tratado en los ámbitos sanitarios y judiciales del país a partir de las denuncias crecientes que llaman a pensar sobre una legislación nacional –hasta ahora inexistente- que de respuestas a esta problemática.

*Fuente: Diario Minutouno.com (http://www.minutouno.com/)
Publicado por: Manuel Macchi - Alumno 1º RRHH - IESERH - Comisión B

miércoles, 16 de abril de 2008

Los postulantes ya no se fijan en los requisitos "excluyentes"

Esta tendencia se da sobre todo entre los más jóvenes, según pudo comprobar un estudio privado al que accedió infobaeprofesional.com. Y se ve reforzada por las crecientes búsquedas online de las empresas. Qué hacen las áreas de RRHH ante la falta de selectividad en el envío de los CV.

Tanto la mayor oferta de empleo como la tendencia creciente del envío de Curriculums Vitae por Internet hicieron casi desaparecer la clásica imagen de las colas infinitas para postularse a un determinado puesto, tan típica de los años de altos niveles de desocupación. En paralelo, se refuerza una tendencia: entre los jóvenes que hoy buscan trabajo no abunda la selectividad, ya que con sólo un click envían sus CV a cuanta empresa pida gente.


Puntos Importantes

Según un estudio privado sólo la mitad de quienes aplican para una búsqueda laboral cuenta con el 75% de los requisitos.
A las áreas de RRHH les llama a la atención que, a pesar de detallar los requisitos y resaltar aquellos que son considerados excluyentes, los aspirantes aplican sin cumplir con lo solicitado.
Cuando se les cuestionó por qué se presentaban, el 45 % respondió que la razón era que las empresas siempre piden más requisitos que los necesarios.
El estudio de Officenet también preguntó a los postulantes por qué dejarían de concurrir a una entrevista ya programada.


Según un estudio de la compañía Officenet –realizado sobre su base de postulantes por Psicología Laboral Consultores- al que accedió infobaeprofesional.com, sólo la mitad de quienes aplican para una búsqueda laboral cuenta con el 75% de los requisitos solicitados, mientras que del resto, un 17% coincide en un 25% con las condiciones y un 33% con la mitad.

Dada esta situación, a los encargados de selección les llama a la atención que, a pesar de detallar los requisitos y resaltar aquellos que son considerados excluyentes, los aspirantes aplican sin cumplir con lo solicitado.

“A las áreas e Recursos Humanos de las empresas no les queda otra que adaptarse a estos cambios. Le dan mucha importancia a las entrevistas telefónicas, como forma de descartar postulantes. A su vez tienen muchos candidatos de back up, porque los postulantes se caen”, asegura Gabriel Schwartz, director de la consultora a cargo de la investigación.

Al respecto, Natalia Arnaldi, gerente de Recursos Humanos de Officenet, cuenta que “una búsqueda de Ejecutivo de Cuentas publicada en marzo, nos devuelve alrededor de 500 CV, publicando la búsqueda sólo en dos sitios laborales”, pero aclara que “de todas formas, el porcentaje varia mucho entre los puestos”

Según Leila Ramos, responsable de Selección de la compañía, “de los Curriculums recibidos, probablemente el 50 % no aplique para el puesto. La cantidad de postulantes entrevistados depende, muchas veces, de lo urgidos que estemos para la incorporación y las vacantes disponibles que existan”.

Y agrega: “Para un solo puesto vemos alrededor de diez personas, de las cuales aproximadamente tres son derivadas a una segunda entrevista”.

Otro ejemplo ilustrativo es la búsqueda lanzada por Psicología Laboral Consultores para cubrir un puesto de Operador de Call Center: con dos avisos en buscadores gratuitos de Internet, la consultora recibió 830 CV, de los que 150 se llegaron a leer, de los que se entrevistaron 15 postulantes para luego derivar seis al cliente, quien terminó eligiendo a uno.

El trabajo resalta que incluso ante requerimientos puntuales, como “dominio de una herramienta informática determinada” o “buen nivel oral” de algún idioma, se entrevistan candidatos que consiguen la entrevista personal, viajan desde lejos para llegar y poseen conocimientos mínimos respecto de lo solicitado.

Desde la empresa Cruz del Sur, el jefe de Recursos Humanos, Juan Gabriel Micheletti, cuenta que la selección la tienen configurada en base a las tres grandes categorías que posee la compañía: operaciones, comercial y administrativo. En todos los casos, de la infinidad de CV que reciben, entre siete y 20 son entrevistados telefónicamente, de los que tres finalistas se disputarán la posición a cubrir.

En tanto, estadísticas de los departamentos de selección y consultoras indican que de 100 postulantes, sólo 20 cumplen con los requisitos excluyentes y el 3% con todas las competencias requeridas.

“En un contexto de crecimiento, las áreas que demandan personal se ven presionadas por la necesidad urgente de incorporar recursos para sostener la producción de su sector. La urgencia genera acciones de resultados de corto plazo e implican un costo alto en cuanto a rentabilidad y el desgaste en los mismos recursos”, afirma Schwartz.

Las causas


A aquellos que se postulan cumpliendo con un 50 % o menos de los requisitos requeridos, en la encuesta se los indagó acerca de porqué lo hacían. Y, aunque ninguno de los entrevistados eligió la opción “para probar”, el 45 % respondió que la razón era que las empresas siempre piden más requisitos que los necesarios

A su vez, el 33 % afirmó que envió su CV con la idea de poder lograr la entrevista y en ese momento, convencerlos, mientras que el 22 % sostuvo que los requisitos no están bien definidos y son ambiguos.

Las actitudes de postulantes y selectores parecen retroalimentarse mutuamente: se enuncian mayor cantidad de requisitos, o los mismos son amplios e indefinidos, para aumentar las probabilidades encontrar al candidato ideal y, quienes buscan una nueva posición, se incluyen en el proceso de selección con posibilidades de acceder al puesto aunque no cumplan con lo requerido.

Las ausencias


El estudio de Officenet también preguntó a los postulantes por qué dejarían de concurrir a una entrevista ya programada. Los resultados:


Sólo el 46 % afirmó que siempre concurre a una entrevista ya concertada.
El 18 % respondió que dejaría de concurrir si no sabe cuál es la empresa empleadora
El 18 % dejaría de concurrir si piensa en la remuneración y no le parece buena
El 9 % dijo que no concurriría de tener una mejor propuesta en firme
El 9 % señaló que no concurriría si tiene una mejor propuesta en vista.


Según Schwartz, estos datos explican la “falta de compromiso e informalidad” de los postulantes. Podrían dar cuenta también, por analogía, las deserciones en las primeras semanas de iniciado un trabajo.


“Aunque queden seleccionados y se los confirma para el puesto, como participan de varias búsquedas a la vez, muchas veces a la semana de comenzar dejan el trabajo nuevo para irse a otra empresa. Esta tendencia se da con la gente joven y sobre todo en los puestos más bajos y en el área de tecnología, donde hay una gran oferta de empleo”, explica a infobaeprofesional.com el director de Psicología Laboral Consultores.

Y, al respecto agrega: “Cuanto menor es el postulante, mayor es la tendencia a no concurrir a la entrevista o a dejar un trabajo por otro en corto tiempo. Además, faltan a las entrevistas y ni siquiera avisan”.

Fuente: Infobaeprofesional.com

Publicado por: Luciana Gregoret - Alumna RR.HH. - IESERH - 3º SEMI - Com: A

martes, 15 de abril de 2008

Pensamiento estratégico: Anticiparse al futuro. Un requisito indispensable para ganar

Por Garry Kasparov - Campeón mundial de ajedrez.

Síntesis de la conferencia en Expomanagement 2006. Campo de las Naciones.
Madrid. 24 de Mayo de 2006.

Dediqué mi vida al pensamiento estratégico en el tablero de ajedrez y ahora estoy dirigiendo estas energías hacia libros, y me gustaría cambiar el estado desastroso del gobierno en mi país, Rusia. Una vez el gran Octavio Paz dijo: el pasado de Rusia está vivo y regresa. Estas palabras son ciertas hoy en día, el régimen de Putin es corrupto y ha desmantelado las instituciones democráticas de Rusia y será una amenaza para los países vecinos y lo será para el mundo. Y no me muestro tan optimista, quisiera que mi participación ayude a cambiar esta realidad antes de que sea demasiado tarde. Yo creo que el ajedrez me preparó muy bien para estos nuevos retos.
Este juego nos da un nexo entre la intuición y el cálculo. De hecho fue aquí en España, en la Universidad de Salamanca cuando en 1497 el juego antiguo árabe se convirtió en el ajedrez. La planificación y la evaluación en el ajedrez debe funcionar de manera armónica con la computación. La autoconfianza debe ser equilibrada y uno tiene que estar preparado para aprender de los errores, pero hay muchos otros paralelos entre pensar adecuadamente en el mundo del ajedrez, los negocios y la vida.
Mi primer objetivo hoy es recuperar la palabra estrategia que hoy en día se aplica a todo no importa lo trivial que pueda ser. Cuanto más se utiliza esta palabra, va perdiendo valor. El gurú del management Peter Drucker escribió que la planificación a largo plazo no tiene que ver con decisiones futuras sino con el futuro de las decisiones actuales. Las tácticas para el futuro no son estrategia. Las tácticas se realizan en base a cálculos: si él hace tal cosa yo hago tal otra. Si el me quitó el peón yo tomaré su alfil. Si nuestro competidor aumenta los precios, nosotros aumentaremos la producción. Son reacciones programadas, pero la estrategia tiene que ver con los objetivos. El entender el futuro de las decisiones actuales es una evaluación que se combina con el cálculo. Pero no hay que confundir estrategia con tácticas. Los malos planes pueden tener éxito con una buena táctica.

Pero ¿qué tipo de táctica se precisa para responder? una reacción táctica o bien un cambio de estrategia? Esta es una de las cuestiones más importantes a las que se enfrenta cualquier líder.

¿Tendríamos que reevaluar los objetivos que se utilizan como base para nuestra estrategia? Nuestras decisiones deben ser informadas e indicarnos que resultados serán satisfactorios y cuales no. Y la estrategia nos dice que recursos tienen más valor y cuales se pueden eliminar. Hay un dicho en el ajedrez que dice que la táctica consiste en saber que es lo hay que hacer cuando y donde haya algo que hacer. Mientras que la estrategia consiste en saber qué es lo que hay que hacer, cuando no hay nada que hacer. Piensen en esa frase. Cuando no hay una amenaza inmediata cuando no existe ninguna oportunidad clara, entonces la estrategia es crucial. Los directivos que echan la culpa a una estrategia defectuosa, es que no tienen ninguna estrategia. Pasan de una escaramuza táctica a otra, sin seguir ningún rumbo estratégico.

El mundo está lleno de marcas famosas que llevan el nombre de sus fundadores. Los ascensores Otis, Ford Motors, Estée Lauder, ellos veían la conexión entre sus inventos y el público. Y un ejemplo lo tenemos en 1852 con Elisha Otis que inventó un dispositivo de seguridad para ascensores. Un freno que podía impedir que se cayera el ascensor en caso de romperse el cable. Aún así no recibió ningún pedido. Pero como era un buen showman, fue al Crystal Palace en Nueva York y delante de muchísimas personas situándose delante del ascensor 50 m del suelo, cortó el cable con un hacha y milagrosamente la cabina no cayó al suelo. Al día siguiente los periódicos publicaron esta noticia y a los pocos días había recibido pedidos por decenas. Pero digamos que uno de los mejores ejemplos de una buena estrategia proviene de algo que nosotros no hacemos. Cuando vamos a cualquier lugar del mundo, no volamos en el avión de las hermanos Wright. En diciembre de 1903 los hermanos Wright despegaron en un avión, por primera vez. Fueron casi 200 ingenieros y científicos que intentaron inventar el avión antes que ellos, pero los hermanos Wright tuvieron éxito porque se dieron cuenta que no bastaba con levantar el avión, sino que tenía que ser estable en el aire, y lo consiguieron. Pero lo que no sabe la gente es que el invento del avión, no sólo se produjo en el norte, sino también en Sudamérica. El inventor brasileño Alberto Santos Dumont, era un idealista a quien no le interesaban las posibilidades comerciales del avión. Los hermanos Wright nunca pensaron que sería bueno para el transporte o para llevar pasajeros. Se rieron ante la posibilidad de que un avión pudiese cruzar el Océano Atlántico y no tenían visión comercial. En 1910 una publicación científica norteamericana decía que el avión podría cambiar el futuro. Así y todo a finales de la I Guerra Mundial, EEUU fue el último país en tener una industria aeronáutica. Pero todo cambió por un ingeniero que tenía una fuerte visión empresarial y se llamaba William Boeing. En 1910 Boeing vivía en Seattle en la costa oeste lejos de donde se llevaron a cabo las primeras pruebas aeronáuticas, en el Este. Tenía la visión de un vuelo potencial y la capacidad para desarrollar la estrategia. Y en los siguientes años Boeing hizo varias cosas muy importantes para poder lograr esta visión de lograr un negocio con la aviación comercial. Entendía que la excelencia tecnológica constante era la base necesaria para poder abrir una empresa en este campo. Y Boeing construyó un túnel de viento al lado de la Universidad de Washington de tal manera que pudiese dar cursos de aeronáutica en este lugar y así tener acceso a los especialistas que provenían de la Universidad.
En 1917 el ejército americano se preparaba para entrar en la I Guerra Mundial y Boeing pensó que podían utilizar un diseño determinado de aviones, pero había un problema, de naturaleza logística. Las pruebas se hacían en Florida, a 5000 km de distancia y hasta allí no podían volar los aviones. Entonces Boeing usó su creatividad, desarmó los aviones, los empaquetó como si fuesen pizzas, los envió a otra punta del país y ganó la licitación. Esto fue el principio de una historia de éxito. Incluso Boeing empezó a producir barcos y muebles. Aún sin demasiado mercado continuó con la investigación científica y tecnológica. Años más tarde, cuando Charles Linderbergh hizo el primer vuelo trasatlántico de Nueva York a París, Boeing ya estaba listo para responder a ese nuevo mercado de viajes turísticos. Para tener éxito tenemos que hacer cosas similares a las que hizo Boeing.

El legendario General chino Sun Tzu, dijo que la estrategia sin táctica es el camino más lento hacia la victoria. La táctica sin estrategia es un camino hacia la derrota. Una forma más coloquial de decirlo es que la planificación sin acciones es fútil, la acción sin planificación es fatal. La puesta en práctica de nuestra estrategia exige una combinación de evaluación y cálculo en el mundo de los negocios hay que entender lo que ocurre y por qué. De los millones de datos hay que saber cuales son útiles y cuales no tienen importancia.
Fuente: Los Recursos Humanos.com

Publicado por: Adrian Karpu - Alumno 1º Año RR.HH. - IESERH - Comisión B

Recetas para fidelizar el talento de un buen empleado

Hasta hace poco tiempo, las compañías que tenían vacantes en su empresa publicaban ofertas de empleo en las que se informaba de cada puesto disponible, ofreciendo a los interesados los requisitos para acceder a ese empleo y la dirección a la que enviar el currículum. Ahora, el escenario ha cambiado. Todavía se pueden encontrar anuncios así, pero las grandes empresas han optado por publicar reclamos en los que se transmite una idea y una imagen, pero sin ofertar puestos de trabajo

Cada vez más, son los profesionales cualificados quienes escogen dónde, cómo y con quién quieren trabajar. El casi pleno empleo, el cambio de mentalidad generacional y el descenso de titulados universitarios avalan esta situación. En España, por ejemplo, los expertos prevén un déficit de 800.000 profesionales cualificados en el año 2010.

¿Qué deben hacer las empresas para competir para retener el mejor talento de sus empleados? Los expertos coinciden en que, si quieren competir por contar con el mejor talento, tienen que innovar en sus políticas de reclutamiento, pero también presentarse como la mejor opción en el mercado y saber vender su propuesta como la más atractiva para el desarrollo profesional del empleado. Por este motivo, el marketing está conquistando las áreas de recursos humanos y se impone como una necesidad para atraer y retener el talento.

“Para formar un equipo de profesionales con talento las empresas deben diseñar sistemas de identificación y analizar los distintos tipos de personas que hay en su compañía", afirma Cristina Simón, profesora de recursos humanos del Instituto de Empresa (IE). Así, dice, “se identifica el talento y personalizan los recursos humanos para entender qué les motiva y por qué han elegido esta compañía”. Consuelo León, investigadora del IESE, añade que “la plantilla debe estar bien cohesionada con la compañía. Si estos empleados se identifican con la misión de la empresa, seguro que será una empresa con éxito”. Carlos Torrecilla, profesor de marketing de ESADE, advierte a los empresarios de que “el talento emerge solo y, normalmente, se tiene la costumbre de aplastarlo. Yo propongo hacer políticas para no aplastar ese talento y dejar que él solo florezca”.

El problema, quizá, que encuentran muchas compañías, es localizar ese buen talento del empleado. Torrecilla considera que “los buenos jefes son los que localizan las cualificaciones de cada uno”. Por el contrario, un jefe malo “siempre piensa que su equipo no tiene talento”. Por su parte, León comenta que diferenciar la cualificación técnica del empleado es la tarea fácil. “El problema es diferenciar si esa persona cuenta con una cualificación humana: si tiene habilidades, va a ser eficiente en su puesto de trabajo...”

Identificar el talento

Para retener el mejor talento en la compañía, Simón propone a los empresarios “identificarlo y anticiparse, saber qué le gusta a ese empleado válido y escucharlo”. Pero, fundamentalmente, definir muy bien “qué significa para nosotros el talento dentro de mi organización”. Cada vez más, las empresas salen del talento de la primera batalla, donde se buscaban informáticos e ingenieros de telecomunicaciones (un talento exclusivamente técnico). “Ahora, el talento de una persona no se valora por lo que sabe hacer, sino por lo que puede llegar a desempeñar en mi empresa si se lo facilito”, define la profesora del IE. Además, Simón añade que los conocimientos técnicos se deben completar con competencias como “la pasión, el negocio, el trabajo, la innovación, la adaptación al cambio...”.

Si queremos fidelizar y retener el mejor talento que posee la compañía, “no hay que darle a los trabajadores lo que quieren, sino lo que necesitan. Si le damos lo que quieren, lo único que conseguiremos será acelerar la huida de esos trabajadores”, considera Torrecilla. Para Simón, la clave está en personalizar la gestión. La filosofía que debe contar la empresa sería “cuéntame lo que te pasa y veré qué puedo hacer por ti”.

Muchos empresarios considerarán que un buen posicionamiento de su empresa se traduce en una atracción de personal con talento. Sin embargo, los expertos no comparten la misma opinión. Simón llega a cifrar en menos de un diez por ciento los profesionales que se dejan guiar por el poder de la marca de una empresa. “A los jóvenes sí les podría interesar, pero lo verdaderamente importante es que la marca interna se oriente hacia los valores de que te cuidan como empleado”. Por su parte, León añade que la gran ambición en un profesional que lleva una andadura de unos diez años en el mercado es crear su propia empresa. “Las pymes con grandes posibilidades de crecimiento e innovación son las que más interesan a los empleados que quieren seguir desarrollándose como profesionales”.

Clima laboral

Para comprobar si la organización es una de las más atractivas y uno de los mejores lugares de trabajo, toman el pulso a la plantilla mediante encuestas de clima laboral o sondeos de opinión. Si el resultado no es satisfactorio, innovan o cambian. De dichas encuestas, León considera que “salen resultados sorprendentes porque salen cosas divergentes, y ahí se pueden detectar los focos de los problemas que se respiran en el ambiente laboral”. Simón está de acuerdo en la importancia de realizar estos sondeos, pero advierte de que hay que dar solución a los problemas que se detectan, ya que si no es así, las próximas encuestas perderán credibilidad.

La elevada rotación en la organización y la constante demanda de personal para nuevos proyectos ha convertido al sector de la consultoría en un clásico del “employer branding”, o marca de empleador. “Afecta a la confianza y al orgullo de pertenencia", considera León. Por su parte, Simón dice que hay un nivel rotación “sano, pero las empresas deben preocuparse por dicha rotación, ya que en el mercado no hay repuesto”. Sin embargo, una mala gestión de los empleados “provocaría una gran crisis interna”.

Cuidar la imagen de marca

Uno de los principales hándicaps para poder competir por el talento del empleado es cuidar tu imagen de marca. “La imagen debe ser el reflejo de lo que pasa realmente dentro de la compañía, y eso se denomina cultura empresarial. La mejor manera de mantener tu imagen de marca es construir una cultura que sea reflejo de esa imagen externa”, piensa Torrecilla. León sigue en la misma línea, y advierte a los empresarios de que “midan mucho los mensajes y los hagan cercanos a la realidad de la compañía. La comunicación interna y la externa tienen que encontrar un equilibrio”. Para Simón, mantener limpia la imagen corporativa es sinónimo de “estar pendiente del empleado: debe cuidar de ti como empleado porque le interesas”.

Todos los expertos coinciden en un mismo mensaje: lo que más daña a un empleado es localizar una incoherencia entre el mensaje corporativo y el día a día. “Si mi empresa reivindica la conciliación entre la vida laboral y la familiar y echa a una compañera por quedarse embarazada... Existe una incoherencia, y es la peor imagen de marca que puedes dar. Por eso, es muy importante medir el mensaje que vamos a transmitir, para que se ajuste a la realidad”, opina León. Torrecilla advierte a las empresas de que no lance un único mensaje a todos sus empleados. “Si queremos que todos estemos a una, debo lanzar distintos mensajes”. Simón concluye que todo lo que suceda en el entorno empresarial debe ser transmitido de forma clara y consistente. “Cuando el empleado percibe una inconsistencia, perdemos la confianza. Hay que tener muy claro lo que quiero ofrecer”, concluye.


Fuente: http://www.universia.edu.uy/

Publicado por: Leonardo Sacramone - Alumno 1º Año RR.HH. - IESERH - Comisión B

La importancia del capital humano en una adquisición

La escasez de talento en los países desarrollados ha hecho que las capacidades de un equipo sean la principal razón para una operación empresarial de este tipo. Para Leadmans, garantizar el éxito de dicha adquisición, resulta clave una evaluación previa de los directivos de primer y segundo nivel

La consultora especializada en la gestión del liderazgo a los más altos niveles directivos, Leadmans, destaca el creciente valor del capital humano, y sobre todo de los equipos directivos de las organizaciones, en las adquisiciones y fusiones empresariales.

“En los países más desarrollados se está registrando, desde hace tiempo, una importante escasez de recursos humanos cualificados y de talento directivo lo que ha causado, entre otros, que las empresas recurran cada vez con más a los servicios especializados de headhunting”, explica Roberto Haig, consultor de Leadmans. Otra consecuencia de esta falta de talento, según el experto, ha sido que el valor del capital humano haya crecido de manera exponencial en todas las operaciones de adquisición y fusión de compañías, tanto en España, como en Europa, convirtiéndose a veces en su objetivo principal.

La incorporación a una organización de capital humano cualificado se ha convertido, de este modo, en una razón de peso, junto a razones más tradicionales para la adquisición o fusión como la ampliación de la cuota de mercado, de la capacidad productiva, etc. “La importancia de los RR.HH. crece, especialmente, en el ámbito de las empresas de consultoría y servicios, donde el valor global de la organización está directamente ligado a su capital humano, verdadero valedor del proyecto y donde reside el activo comercial de esas empresas”, explica el consultor.

Recursos de capital humano

De ahí que la adecuada evaluación de los recursos humanos y de sus recursos humanos en la organización a incorporar, previa a la adquisición propiamente dicha, sea un paso de gran importancia en el proceso.
Es muy recomendable para la empresa saber en qué puesto ubicar a cada directivo, por ejemplo, uno emprendedor y muy dinámico, con un claro perfil comercial, puede resultar el ejecutivo óptimo para una fase de lanzamiento o de crecimiento de un negocio, pero ser la persona menos indicada para una fase de consolidación o contención del gasto para el mismo.

Un acertado proceso de evaluación del capital humano en la empresa a adquirir permitirá saber con mayor seguridad si esta operación está realmente fundamentada, ayudará a la elección de las personas del antiguo equipo que se deben quedar o abandonar la compañía (incluidos las posibles opciones para su recolocación dentro de la nueva organización), incrementando las garantías de éxito de la adquisición y garantizando que el nuevo equipo está realmente alineado

Fuente: EWeek.es

Publicado por: Angeles Séval - Alumna 1º año RR.HH. - IESERH - Comisión B

La creatividad como factor de competitividad

Es la hora de acabar con el manido tópico de "aquí las cosas siempre se han hecho así". Si no quieres quedarte atrás con respecto a tus competidores y lograr nuevas oportunidades de negocios, debes conseguir que tu empresa sea más creativa, no sólo a la hora de lanzar un producto, sino también en el día a día. ¿No sabes como lograrlo? Hay profesionales que te pueden ayudar a conseguirlo.

Si eres de los que piensan que la creatividad es un concepto que hay que dejárselo a los publicistas y que sólo puede aplicarse a tu empresa en el ámbito del marketing, en el momento en el que vas a lanzar un nuevo producto o quieres comunicar algo a tus clientes, no sólo estás muy equivocado, sino que además estás desperdiciando la oportunidad de encontrar nuevas oportunidades de negocio y de lograr que tanto tus trabajadores como tus clientes se sientan más satisfechos con tu compañía.

Mucho más

La creatividad, aplicada al ámbito empresarial, es mucho más que un atractivo diseño o el desarrollo de un producto novedoso. "Debe ser entendida como un modo original de solucionar los problemas cotidianos, sean cuales sean. La creatividad puede ser una herramienta utilísima en la gestión empresarial", establece Luis Gutierrez de Cabiedes, profesor de creatividad de la Universidad CEU San Pablo, de Madrid.
Una firma que se empeña en administrarse siempre de la misma manera, "porque las cosas siempre se han hecho así", es mucho más vulnerable ante los competidores y ante los cambios que pueda experimentar el mercado. "Por el contrario, una empresa creativa es una empresa abierta al cambio, que se adapta a las fluctuaciones y eso le permitirá tanto lanzar productos innovadores como tener procesos de producción y comercialización óptimos, al mismo tiempo que una estructura flexible e innovadora, lo que le llevará a que el consumidor diferencie sus productos y los prefiera a otros", establece Jorge Gálvez, experto en creatividad empresarial y profesor del Instituto Tecnológico de Ciudad Madero, en México.

Abre tu mente

Pero, ¿cómo puedes hacer tu empresa más creativa? Ambos expertos están de acuerdo en que no hay unas pautas específicas que se puedan seguir a modo de receta, sino que es una cuestión de disposición mental. "Lo fundamental es que esa predisposición empiece en las altas esferas. La responsabilidad no puede recaer sobre un empleado, sino que debe partir desde la Dirección General. Los líderes deben estar dispuestos a ser creativos, y así lograrán inculcar esos valores al resto de trabajadores" puntualiza Gutierrez de Cabiedes.

Sin embargo, existen centros a los que puedes acudir si quieres que te ayuden a "cambiar el chip", de hecho son muchas las Escuelas de Negocios que organizan cursos de creatividad empresarial y también han surgido en los últimos años numerosas consultoras de management que dedican especial atención a la innovación aplicada a todos los ámbitos de la empresa.
Curioso resulta el caso de Lateral , quizá la única empresa que se dedica únicamente y en exclusiva a formar a los dirigentes de empresa para que tengan mejores ideas. "La empresa creativa es aquella que sabe estar un paso por delante de sus competidores. Nosotros enseñamos a sus directivos no sólo a darse cuenta de lo que pasa en su entorno, sino que les orientamos para que sean capaces de analizarlo y puedan pensar fuera de los esquemas usuales", señala Michelle Airoldi, director de la Compañía, que se acaba de establecer en Barcelona tras funcionar con éxito en distintos países como Francia, Italia o Alemania.

Rompe esquemas

Airoldi defiende la necesidad de la creatividad en el mundo empresarial debido, sobre todo, a la realidad a la que se enfrentan cada día las Compañías. "Vivimos un momento de cambio muy acelerado, en el que competir en base a conceptos como los de calidad o coste ya no funciona. Hay que ofrecer un valor añadido, hay que pensar en nuevos conceptos, llegar a las necesidades de los usuarios antes de que se produzcan o los descubran los competidores", establece.
En este sentido, Airoldi señala que es necesario saber romper con los esquemas para ofrecer nuevos productos e incluso crear nuevos nichos de mercado. "Pero la creatividad va más allá, y se debe aplicar a las reuniones cotidianas, a la manera en que se gestionan los recursos humanos o se fomenta el trabajo en equipo de los empleados. Cada empresa merece un estudio personalizado", asegura el director de Lateral.

Son las pequeñas y medianas empresas, así como las Compañías de reciente creación, las que pueden beneficiarse en mayor medida del uso de la innovación en su tarea cotidiana. "En el mismo momento de crearlas es necesario también recurrir a la creatividad, lo que permitirá a los emprendedores ver con mayor claridad la viabilidad de su proyecto en el mercado, como abordarlo corriendo el menor riesgo o cuál es la mejor forma de desarrollar un plan de marketing", asegura Aristides Senra, del departamento de Creación de Empresas de la Universidad Politécnica de Madrid.

RECETAS PARA INNOVAR

Innovar no es una tarea fácil ni se pueden dar decálogos válidos para todas las Compañías. "Lo primero es tener la predisposición para abrir la mente incluso en las tareas cotidianas", señala Michele Airoldi. Para ello se pueden dar algunos consejos:

CRÉETELO. Confía en tus posibilidades y repite aquello de "yo soy creativo". En muchos casos, el bloqueo mental y falta de ideas viene motivado por la escasa confianza en uno mismo.

NO JUZGUES LAS IDEAS QUE TE LLEGAN A PRIORI. Déjalas madurar. Cuando alguien propone algo nuevo, esfuérzate por buscarle cinco puntos positivos antes de encontrarle los negativos. Esto te permitirá considerar ideas nuevas que pueden ser mucho más buenas de lo que penabas en un equipo.

COMENTA ESAS IDEAS NOVEDOSAS CON OTRAS PERSONAS con las que normalmente no lo harías, ya sean de otros departamentos o ajenas a la empresa. Te ayudará a abrir los ojos, quizá estás ante una idea realmente brillante y no sólo no te habías dado cuenta, sino que pensabas desecharla.

A TENER EN CUENTA

: Recomendaciones para cultivar la creatividad
: Reserva tiempo para leer y pensar sobre dos temas que sean objeto de tu interés
: Colecciona y archiva recortes, notas e ideas que te parezcan interesantes
: Busca todas las fuentes de información que te sean posibles
: Busca los factores clave de un problema y procura aislarlos
: Cuestiona todas las suposiciones planteadas respecto al problema que se te plantee
: Suspende tu pensamiento crítico. No te apresures a descartar ideas poco ortodoxas
: Pregúntate una y otra vez cuales son los límites verdaderos del problema
: Halla las variables del problema mediante análisis
: No permitas que los fracasos iniciales te desanimen
: Cuidado con aferrarte demasiado pronto a una idea o estrategia
: Si no avanzas, deja momentáneamente el problema
: Reflexiona y analiza toda crítica, tanto la proveniente de especialistas como de desconocedores del tema.

La creatividad como un medio para un fin

Trabajar de una manera más creativa en todos los ámbitos de la empresa sitúa a la misma un paso más allá de sus competidores. "Pero hay que aclarar que la creatividad es un medio no un fin. Queremos ser una empresa creativa para lanzar productos innovadores al mercado, porque queremos mayores márgenes de rentabilidad o una mejor posición dentro del sector ... pero la creatividad por sí sola no es una panacea universal en el mundo de los negocios", señala el profesor Jorge Gálvez. Sin embargo, si se entiende como una nueva manera de trabajar más abierta ante posibles cambios o problemas, sí que se lograrán procesos de producción más eficaces o más baratos. "En este sentido estamos ante un campo muy abierto. Cada empresa podrá sacarle beneficio de una manera distinta, pero de lo que no cabe duda es de sus múltiples cualidades.
Aunque sólo llegara a servir para hacer más amena la jornada laboral, pero la realidad nos demuestra que ése no es el caso. La creatividad, aplicada a la empresa, reporta muchísimos más beneficios", puntualiza Michele Airoldi.
Fuente: por Manuel Moreno. Publicado en la revista Ideas y Negocios (España) Nº 48- Enero de 2007 (pág. 66 y 67)

Publicado por: Denise Longo - Alumna 1º Año RR.HH. - IESERH - Comisión B