Frente a la multiplicación de situaciones imprevisibles, y por ende difíciles de controlar, las reacciones tradicionales (dar órdenes, imponer procedimientos). Se muestra cada vez más ineficaces.
Es el momento de tomar distancia y cambiar el ángulo desde el cual se percibe la realidad.
El cuestionamiento de las ideas establecidas es tal, que se habla permanentemente del cambio de paradigmas. Un paradigma es el conjunto de ideas, hábitos sociales y percepciones del mundo comúnmente compartidas, que encuentra el pensamiento de una época.
Entonces lo estable es reemplazado por una visión del universo en transformación permanente donde se conjugan el orden y el desorden, lo previsible y lo imprevisible, lo programable y lo aleatorio. Esta nueva manera de ver el mundo es el pensamiento complejo, una herramienta útil para ayudarnos a descifrar la complejidad en las organizaciones y a conducirlas mejor.
Mientras que el pensamiento simple establece ”programas” para controlar lo que es seguro, estable y mensurable, el pensamiento complejo permite construir estrategias para abordar lo imprevisible, lo aleatorio, lo cualitativo.
En estos tiempos solo se puede conducir una empresa eficientemente si es capaz de poner en ella una mirada compleja.
El desafío del aprendizaje.
A medida que cambia el contexto, toda organización debe aprender a realizar nuevas tareas y a cumplir con las existencias de una manera más efectiva.
El aprendizaje ya no puede ser solamente reactivo, sino intencional y proactivo, y también debe relacionarse con el propósito y la estrategia de la organización.
El desafió, entonces, consiste en prever las amenazas y oportunidades y no responder a ellas. Por ello, el aprendizaje debe ser oportuno y crear flexibilidad y agilidad, de modo que la organización pueda lidiar con la incertidumbre.
Existen por lo menos dos razones interrelacionadas por las cuales una organización debe estar abierta al aprendizaje.
La primera es la supervivencia. El aprendizaje debe ser mayor al cambio del entorno, pues de otro modo la organización no tiene posibilidades de sobrevivir.
La segunda razón es la excelencia. El mundo actual, signado por un aumento de la intensidad competitiva de la globalización, no alcanza con sobrevivir. Las visiones deben apuntar a la excelencia.
Supervivencia y excelencia son, entonces, dos caras de una misma moneda.
Si bien las organizaciones abiertas al aprendizaje constituyen parte de un nuevo paradigma, no representan un punto de llegada, sino un proceso. Aprender significa “estar en camino”. Es un viaje que nunca termina, cuya dirección es ser mas y mas inteligente de un modo creciente para lograr la excelencia-supervivencia.
“El mundo que hemos creado como resultado del nivel de pensamientos que hemos desarrollado, ha generado problemas que no podemos resolver con ese mismo nivel de pensamiento…Para que la humanidad pueda sobrevivir, necesitaremos una manera substancialmente nueva de pensar y aprender”. Albert Einstein.
En pocas palabras esta frase nos dice que somos ricos en información, pero nos estamos empobreciendo en sabiduría.
Competitividad.
En los últimos años, las empresas en nuestro país han realizado importantes esfuerzos, orientados hacia dos objetivos principales: reducir los costos a través del achicamiento de las estructuras y aplicar la reingeniería de procesos para tratar de hacer las cosas de una manera más eficiente.
Para crear en una empresa el incentivo para pensar con seriedad sobre la estrategia futura, primero hay que crear un sentimiento profundo de no conformarse con la situación actual: es necesario lograr que la gente comprenda que el éxito actual no es algo permanente.
Por supuesto que son fundamentales los conocimientos de los conceptos tradicionales sobre estrategia, ya que ellos son la fuente esencial, pero no puede construirse el futuro sin crear un sentimiento de intranquilidad, sin equipar a las personas con nuevas herramientas y sin identificar dentro de cada organización a las personas que están deseando que se produzca un cambio.
Si se les puede inculcar esa intranquilidad y darles las herramientas adecuadas, lo único que resta es dejarlas trabajar creando así un ambiente laboral adecuado, es decir, una organización fácil de entender, coherente y abierta.
En un mundo tan cambiante, la innovación estratégica es la clave para crear riqueza. Se entiende por innovación estratégica a la capacidad de redefinir el modelo existente, generando nuevas maneras de crear valor adicional.
Habitualmente, concebimos la estrategia como un “pensamiento”, e incluso como un “proceso, pero ¿Cuánto sabemos de su puesta en práctica?
Mintzberg afirma que la estrategia es emergente. Y una vez que uno empieza a considerar a la estrategia como un fenómeno emergente, se da cuenta que, muchas veces, se aborda el problema desde un ángulo equivocado. Muy a menudo la dirección trabaja en la “estrategia”, más que en las condiciones que pueden generar la innovación estratégica. En esencia, se trata de diseñar organismos sumamente complejos, en lugar de crear las condiciones para que tales organismos emerjan.
La cuestión consiste en averiguar la manera de incrementar las maneras de que surjan nuevas estrategias creadoras de riqueza.
La jerarquía que existe en la mayoría de las organizaciones es una jerarquía de experiencia y no de imaginación.
Si se quiere crear una estrategia con sentido, debe instalarse la jerarquía de ka imaginación, lo que significa dar participación a las personas que hasta el momento estaban fuera del proceso de creación de la estrategia.
El verdadero liderazgo se da cuando el grupo más antiguo y de mayor jerarquía tiene la combinación adecuada de confianza en su habilidad para contribuir y humildad para reconocer que puede aprender de otros.
Como todas las formas de complejidad, la estrategia está en el límite entre el orden perfecto y el caos total, entre la eficiencia absoluta y la experimentación a ciegas, entre la autocracia y el consenso.
Publicado por: Cristian Rey - Alumno 1º año RR.HH. -Com: B - IESERH
